Vous êtes dirigeant d’entreprise, ou bien responsable d’une ligne d’activité, d’une filiale, d’une division ou encore manager d’une équipe, dans une organisation industrielle ou de service, publique ou privée. Vous avez bien sûr été confronté à tous les nouveaux concepts du management moderne, et traversé toutes les modes managériales : participation, qualité totale, reingineering, knowledge management, empowerment… Tout cela a été mis en place, avec plus ou moins de succès, de résistance, de difficultés,… avec toujours le même objectif : rendre l’entreprise plus performante en mutualisant les efforts et les compétences. La finalité de tous ces dispositifs est bien, au fond, d’associer le plus grand nombre (collaborateurs, mais aussi clients, fournisseurs et partenaires externes) à la formulation et/ou à la mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise, pour lui permettre d’être performante de façon durable, dans un environnement de plus en plus chaotique et complexe.
Il y a bien derrière tous ces outils de gestion, une recherche de cohérence, de convergence, « d’alignement », pour reprendre un concept anglo-saxon, certains diront de maîtrise et de contrôle, afin d’éviter une anarchie des actions et comportements, laissant libre cours aux seuls stratégies et enjeux individuels. Et pourtant, malgré les avancées incontestables qu’ont permis ces dispositifs en matière de qualité, d’efficience, d’implication,… au fond de vous mêmes, vous savez bien que des marges de progrès existent dans votre organisation, que son fonctionnement n’est pas optimum, que vos collaborateurs ne sont pas entièrement satisfaits, que le changement reste difficile à mener,… Dans nos organisations complexes du XXIème siècle, d’énormes écarts demeurent entre d’une part les visions, les stratégies, les discours et d’autre part la réalité, les faits et les comportements. Les changements souhaités par les responsables ne sont jamais aussi rapides, complets et efficaces qu’ils le souhaiteraient. Aussi passent-ils leur temps à communiquer, soutenir, convaincre, allouer plus de ressources, adapter, sanctionner, … Par contre, en parallèle, des évènements inattendus apparaissent en permanence au fin fond des organisations : des idées, des projets, des innovations, des actions locales, entreprises par un individu, un petit groupe amènent parfois des résultats extraordinaires, complètement inattendus et qui peuvent amener les dirigeants à changer leurs stratégies, pour inclure ces réalisations qui n’avaient jamais été anticipées.
Comme dans un organisme vivant, toute entreprise est soumis à des processus naturels, lents et souterrains au départ, puis gagnant progressivement en force et en visibilité à mesure qu’ils acquièrent soutiens et ressources au sein de l’entreprise. Il s’agit typiquement de processus incrémentaux et socialement entretenus. On pense immédiatement aux oppositions, contre-projets, résistances de toutes sortes, mais ces dynamiques cachées peuvent aussi déboucher sur de nouvelles pratiques, de nouvelles organisations et même sur de nouveaux marchés et produits, destinés à s’ajouter ou à se substituer à ceux existants.
Nous sommes en train de dire ici qu’il existe dans l’entreprise des phénomènes non maîtrisés car directement issus de l’interactions complexes, chaotiques et aléatoires entre des acteurs, des évènements, des opportunités et contraintes qui sont capables, quand ils acquièrent suffisamment de puissance, d’entraver des mouvements stratégiques ou au contraire, de créer une nouvelle réalité (un mode de fonctionnement, un nouveau produit,…) que nul n’avait anticipé au départ.
Le changement dans les organisations ne peut être vraiment compris sans y faire référence. L’entreprise, ses buts, sa stratégie, ses compétences, sa structure, ses processus internes, évoluent continuellement sous la double influence de décisions délibérées et contraignantes d’une part, de hasards, d’expérimentation, d’effets inattendus et d’initiatives locales, individuelles ou collectives d’autre part. Changement induit et changement émergent sont fortement liés car susceptibles de se substituer l’un à l’autre dans le temps et, bien sûr, de se renforcer ou de se concurrencer lorsqu’ils se déroulent en parallèle.
Au-delà de votre capacité, en tant que dirigeant, à concevoir et piloter des programmes de changements, bien planifiés, la capacité réelle de renouvellement, d’innovation et d’adaptation de votre entreprise dépend donc aussi de ces processus endogènes d’autant plus mystérieux que vous ne les percevez pas toujours et que vous les comprenez encore moins… d’où la tentation de reprendre le contrôle…
A ce stade, on peut se dire : « tout cela est bien banal : on parle ici de phénomène relativement commun, connu de quiconque pratique les organisations, mais également ingérable, de part son caractère aléatoire et spontané ». Pour notre part, nous sommes convaincus qu’en dépit de son caractère aléatoire et spontané, cette vie cachée des organisations concerne au plus haut point les dirigeants et que ceux-ci ont tout intérêt à mieux pénétrer au cœur de ses mécanismes internes, ses conditions de développement et ses implications pratiques. Tous les investissements dans le champs des outils de planification, de contrôle, de conduite de projets, seront finalement futiles si on continue de faire comme si il n’y avait pas d’autres mouvements dans une organisation complexe que ceux initiés par ses dirigeants. Désormais, les marges de progrès les plus significatives se situent à ce niveau.
Comment nommer cette face cachée des organisations ? Dimension informelle ? Magie noire ? Nous proposons de faire appel au concept « d’émergence ». L’émergence, qui s’oppose à l’anticipation et au volontarisme est un processus de changement ou d’innovation proche des processus décrits comme « par le bas » (bottom up) mais ne se confond pas avec ceux-ci car l’émergence ne naît pas forcément de la base. Plus que son origine, c’est son mode de déploiement qui caractérise l’émergence. L’émergence ne s’appuie pas sur l’autorité de la coalition dominante mais sur l’adhésion des membres de l’organisation et fait appel à l’influence, à la conviction et à l’autonomie.
L’émergence, qui peut naître en n’importe quel point de l’organisation et même à l’extérieur de ses frontières, qui se développe en s’appuyant sur des réseaux improvisés et des ressources « cachées » est garante de diversité et de divergence, deux conditions essentielles pour l’innovation et le changement réel. De plus, dans de nombreuses situations, la nature « organique » des processus émergents leur confère des avantages marqués par rapport aux processus de changement induits car leur progressivité permet de ménager les susceptibilités et de procéder en route aux ajustements requis tandis que leur nature sociale facilite l’adhésion et l’identification des membres de l’organisation.
Les dirigeants devraient donc apprendre à connaître les moyens dont ils disposent pour favoriser et orienter les processus émergents qui constituent une source d’innovation et d’adaptation trop importante pour être laissée entièrement au hasard. Ils devraient méditer sur les diverses tentatives effectuées en ce sens, les comprendre et s’en inspirer.
Véronique Bouchard (ancienne du Boston Consulting Group) et Thierry Picq (ancien de Bossard Consultants) enseignent tous deux à l’EM Lyon. Ils sont les co-auteurs du livre "Miser sur l'imprévu - Management et leadership du changement émergent" (Gualino Editeur).
