L’intégration de services est à la fois une posture et un processus en vertu desquels un fournisseur est à même d’assembler quasiment « sur mesure » des modules de services au bénéfice de ses clients. La qualité et l’ingéniosité de tels assemblages de services composites dépendent de la connaissance personnelle des clients et du suivi rapproché de leurs besoins, ainsi que de l’aptitude de l’intégrateur de services à manager des partenariats efficaces. En ce sens, les savoir-faire et compétences clés attachés à l’intégration de services préfigurent les talents fondamentaux de demain, liés à l’art de « bricoler » ou de recomposer des services à bon escient, en s’efforçant de concilier des exigences plurielles (techniques, économiques, méthodologiques, relationnelle), et de gérer une dynamique souple et durable de compromis avec ses propres fournisseurs de services.
Les produits incorporent de plus en plus de services. Contrairement aux produits stricto sensu, le service n ’existe qu’au moment où il est rendu, il n ’est pas stockable et est au moins partiellement co-produit par le fournisseur et le client.
La "valeur signe" ou valeur perçue par le client s'avère fondamentale dans la décision de consommer et dans la formation des prix. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles, les dimensions et attributs symboliques, intuitifs et affectifs deviennent prédominants dans les services.
Pour tirer parti de ces nouvelles donnes, le prestataire doit placer le client au coeur du service, en s'efforçant de cibler durablement ses attentes et ses besoins, dans le but d'impacter les attributs affectifs et symboliques, pour se positionner au noeud critique de la chaîne de valeur. Bien évidemment, cette captation de valeur ne se borne pas à la seule valeur ajoutée en termes économiques, mais à la valeur liée à l'accomplissement des désirs du client. Ce qui, pour un service public, a une incidence sur l'opinion et peut parfois conditionner la pérennité de l'activité concernée.
Cependant, cette valeur ne sera durable que si le prestataire parvient à gagner la confiance de son client, en se rapprochant de lui le plus possible et en établissant des contacts directs. Il devra tenter de l’accompagner sur le temps long, par exemple, en ce qui concerne l'emploi, à travers le suivi longitudinal de son parcours professionnel. Il doit donc s'efforcer de partager des expériences avec lui, porteuses d ’apprentissages mutuels. Pour chercher à fidéliser son client il devra parvenir à se hisser en position de conseiller-mandataire de celui-ci vis-à-vis des fournisseurs. Ce changement de nature de la relation client permet, entre autres, d'accumuler une information stratégique pouvant, par la suite et à tout moment, être "retracée" et analysée, grâce à la constitution des bases de données assorties de puissants outils de data-mining utilisant des agents intelligents. Cette connaissance du client prend tout son sens dans la mesure où celui-ci se révèle plus complexe, imprévisible et versatile que par le passé. Ses besoins s'avèrent en effet de plus en plus personnalisés. Il est en quête d ’une individualisation croissante des services. Bien que le client soit relativement ambigu concernant ses attentes en matière de services, il n'en demeure pas moins de plus en plus exigeant quant à la pertinence, à la qualité, au délai et au coût du service proposé. De par son caractère irrésolu et volatile, celui-ci peut en revanche être considéré comme relativement "malléable".
Pour éviter le piège d’une dévalorisation graduelles de ses prestations, le prestataire doit être en mesure d ’offrir, en temps quasiment réel, une large variété de services : d'où sa difficulté à concilier ses propres impératifs en matière de rentabilité économique avec les exigences du client en termes de personnalisation du service.
Une piste de réponse à ce défi majeur, consiste à rendre l ’offre de services adaptable tout en s’appuyant sur des acquis (savoir-faire internes, briques de services existantes, etc.), en développant une véritables compétence distinctive dans l’assemblage et la recomposition d ’offres modulaires de service. Mais ce type de solution, au-delà de la technicité et de l’ingéniosité qu’elle incorpore, implique que l’intégrateur de services puisse développer en amont une véritable ingénierie de partenariats. A cet effet, il aura recours à des producteurs/opérateurs de services de base (modules) les plus diversifiés possibles, avec lesquels il devra établir et gérer en temps réel des relations durables. Il devra, en revanche, être également en mesure d'affirmer et de prouver son indépendance à l'égard de tels fournisseurs pour consolider sa légitimité et sa crédibilité auprès du client.
En se positionnant comme conseiller-ensemblier de services auprès du client, le prestataire devra amener celui-ci à participer activement à la définition du contenu de l ’offre (composite) de services. Il tentera également d'enrichir cette offre d ’une couche supérieure de fonctionnalités complémentaires pour capter de la valeur (d'usage) additionnelle. Dans cette optique, le prestataire s'efforcera de susciter de nouveaux désirs et/ou faire accéder le client à de nouveaux modes ou supports de services. Il essayera de l’amener, dans la mesure du possible, à franchir des nouveaux seuils de fonctionnalités et/ou de satisfaction.
Mais cette stratégie de montée en puissance d'une fonction d'intégrateur de services n'est pas sans implications pour le prestataire. Celui-ci devra en particulier veiller à rester crédible et légitime tant vis-à-vis des clients que des opérateurs/fournisseurs, en s'efforçant notamment de privilégier parmi ses propres activités, celles d ’intégrateur au détriment de celles d ’opérateur. Pour y parvenir, il sera amené à opérer un tri sélectif, essentiellement fondé sur des critères de distinctivité et de qualité, et à procéder graduellement à l ’élagage de certaines de ses activités de production, soit par abandon pur et simple, soit par filialisation, etc.
L’intégrateur de services devra parallèlement se rendre irréprochable et inimitable sur les quelques activités de producteur/opérateur qu'il aura décidé de poursuivre en propre.
Il devra, en outre, s'efforcer de saisir cette opportunité pour élargir le champ des services traditionnellement offerts et tenter de les décloisonner en les articulant au bénéfice des clients. Concernant les services publics d'emploi, il s’agira par exemple de passer :
- du simple objectif de formation, à l’impératif de développement de compétence en termes d'initiatives et de responsabilité ;
- de la notion d'emploi à celle d’activité socio-professionnelle.
Notre intégrateur devra également favoriser une double synergie entre les clients d’une part et entre les fournisseurs de l’autre, et plus généralement entre les principaux acteurs de son domaine d'intervention.
A titre indicatif et non exhaustif, la fonction d ’intégrateur d’un service public d’emploi devrait comporter, au-delà l'assemblage effectif des offres de services, les composantes suivantes :
- l'analyse permanente et la compréhension globale du marché ;
- la relation permanente avec les clients et la gestion continue d ’un système d ’information (portefeuille de clients) ;
- la fourniture en co-création du service au client et l'accompagnement dans l'usage du service;
- la connaissance globale des acteurs du marché et l'identification, au cas par cas, des partenaires fournisseurs-opérateurs adéquats ;
- le management du financement des services de base et du subventionnement ou des compensations de certains fournisseurs-opérateurs ;
- la gestion des commandes aux opérateurs-fournisseurs et le contrôle de qualité des services fournis ;
- la réalisation en propre de certains modules spécifiques de service liés par exemple aux obligations de service public et/ou de couches transverses de services inhérentes aux fonctions d ’intégration, voire de co-régulation de l'offre de services.
Concernant les aspects organisationnels, la fonction d ’intégrateur doit, autant que possible, être ancrée à un niveau suffisamment élevé de l ’organisation ou de l ’entreprise. Elle doit toutefois, au moins partiellement, être relayée et disséminée dans les entités internes chargées d ’assurer des tâches opérationnelles de producteur de services. Il semble en outre souhaitable que ces entités puissent à leur tour être en mesure de se positionner comme sous-intégrateur dans leurs domaines respectifs, vis-à-vis d ’autres fournisseurs-opérateurs.
La montée en puissance d'une fonction d'intégrateur de services présente, toutefois, quelques risques qu'il convient de mentionner.
L' élagage éventuel d’ activités d’ opérateur-producteur peut être préjudiciable à l'entreprise, si celui-ci ne parvient pas à être surcompensé par l ’augmentation du volume de services et de la valeur ajoutée liée à l ’intégration. La réalisation de cette condition nécessite, entre autres, un élargissement de fragments ou de niches de clientèles ferventes/fidèles par la création et l ’animation de « clubs » ou de communautés d’ affinités.
L' enjeu majeur réside donc dans la difficulté qu'il y a à opérer une transition réussie entre, d’une part, l’urgence du tri des activités traditionnelles d ’opérateurs et, d’autre part, la lenteur du rythme d’ appropriation des nouvelles fonctions d ’intégration. Ainsi, faute de pouvoir développer et/ou enrichir la fonction d’ intégration de services, le risque est de se voir « coiffer » par un nouvel entrant « capteur » de valeur ajoutée auprès du client, et de se trouver in fine relégué au rang de sous-intégrateur, voire de simple opérateur ou de sous-traitant. Dans quelle mesure peut-on limiter ce risque ? Ne peut-on pas, par exemple, faire en sorte que « l’ implémentation » de la fonction d’ intégrateur puisse s’ effectuer de façon modulaire, en se bornant, dans un premier temps, à certaines couches fonctionnelles, à certains fragments de clientèle et/ou à certains types de services ?
Jacques Arcade, Dirigeant-fondateur de Proaxis
