Quand on découvre la prospective dans ses dimensions les plus profondes (art du diagnostic clinique, science des problématiques, regard actif vers l'avenir...) on l'assimile parfois à la philosophie. La comparaison a ses limites, surtout face aux philosophies déterministes qui reposent sur l'idée d'un système dont l'homme ne serait qu'un sujet. Au contraire, la prospective considère que l'avenir est domaine de liberté, de pouvoir et de volonté. Mais il y a incontestablement des points communs dans la démarche : comprendre le sens profond des choses ; insérer toute action dans une perspective organisée ; décloisonner les domaines d'activité, rapprocher les champs de la connaissance, relier leurs applications pratiques... A ce titre, on pourrait même considérer que la prospective est aux personnes morales ce que la philosophie est aux personnes physiques ! D'ailleurs, Gaston Berger a qualifié le chef d'entreprise de "philosophe en action"...
Certes, j'entends déjà ceux qui objecteront que tel ou tel chef d'entreprise de leur connaissance n'a rien d'un philosophe. Inversement, on trouve des philosophes en action en dehors du cercle des chefs d'entreprise. Parlons alors d'entrepreneur - ou d'entreprenant - en admettant que tout patron ne l'est pas nécessairement (certains gestionnaires étant dénués de tout esprit entrepreneurial) et qu'il en existe dans bien d'autres fonctions que celle de chef d'entreprise.
Notre interrogation est-elle une divagation théorique éloignée des préoccupations managériales ? Oui, si l'on se satisfait d'une l'action à courte vue, sans réflexion ni prise en compte des réalités environnantes ; non dans tous les autres cas.
1 - Cadrage de l'action et conduite des opérations
En toute circonstance - management, éducation des enfants, choix politiques, organisation des loisirs, gestion de l'information... - on doit faire une quantité de micro-choix : vais-je m'adresser plutôt à Untel ou à Telautre, quand, pour dire ou demander quoi, de quelle façon, en prélude à quelles initiatives ultérieures, etc. C'est la conduite des opérations. Elle est d'autant plus délicate que les situations sont plus complexes, selon la diversité des paramètres à prendre en compte, selon le nombre d'acteurs concernés, donc aussi selon l'ampleur des relations en cause. Elle sera plus ou moins maîtrisable, puis plus ou moins bien maîtrisée, en fonction notamment de la variété des options ouvertes et de leur degré d'incertitude, voire d'indétermination. Mais aussi en fonction du degré de pertinence et de clarté des macro-choix faits ou non en amont de la conduite des opérations, dans la démarche de cadrage de l'action, au sens large incluant aussi le cadrage de l'observation (pour connaître la réalité des situations) et de la réflexion (analyse et synthèse).
Autrement dit, tout micro-choix managérial, ou choix tactique (la conduite: comment y aller), est supposé dépendre d'un cadrage stratégique (le cap : où peut-on/veut-on aller, selon quelles lignes directrices ?), lui-même associé à une vision prospective de la situation : quels sont les champs des possibles (en termes d'enjeux et de contraintes) au vu desquels on pourra définir un cap à la fois ambitieux et réaliste ?
2 - Approches de la prospective
Il est donc intéressant de regarder de plus près cette prospective qui s'impose de plus en plus dans l'art du management - même si elle tarde à trouver sa place dans les programmes d'enseignement ou de formation des managers et des administrateurs publics. On abordera ce regard à partir de plusieurs éclairages en feux croisés : ce qui suit (encadrés compris) est une contraction de la 4è partie ("Approches de la prospective : bonnes feuilles") du dossier réalisé par l'auteur dans le cadre du Groupe HEC (Executive Education) : "La prospective, un autre regard sur le changement".
L'avenir est ouvert et résulte de la confrontation des plans d'innombrables acteurs ; plus encore dans le contexte actuel, marqué par une convergence de défis et ruptures : face à ces mille sentiers de l'avenir, au-delà de la prévision, la prospective s'impose à tout décideur (cf. J. Lesourne).
Il s'agit d'une démarche lucide, loin de la prophétie illuminée, car il faut penser lestransformations à partir d'une réflexion solidement ancrée dans l'action ; c'est pourquoi le chef d'entreprise est un philosophe en action ; il doit consentir un effort comparable à celui de la chrysalide qui, sans en avoir encore l'expérience, sait que grâce aux ailes qui lui poussent elle se déplacera plus vite et surtout autrement (G. Berger).
La prospective est aussi une révolution de la pensée en regard des philosophies d'antan, notamment par ses postulats de base selon lesquels l'avenir est domaine de liberté, de pouvoir, de volonté ; à ce titre, elle favorise l'adoption de stratégies adaptées à un monde en mutation (H. de Jouvenel).
C'est pourquoi prospective et stratégie sont généralement indissociables, surtout s'il est moins difficile de faire les bons choix stratégiques que de poser les vraies questions, préoccupation première de cette indiscipline intellectuelle qu'est la prospective (M. Godet).
Indiscipline liée à une remise en question : il faut changer de regard et renouveler les concepts, pour mesurer toute la portée du changement d'état de notre société, démarche qu'éclaire la métaphore du "mystère" de la vapeur (J.-P. Quentin).
Et comme les concepts passent par des mots, le renouvellement des concepts peut aussi passer par un autre regard sur les mots de la prospective (A. Braun).
Ainsi, en amont du management, stratégie et prospective sont fortement imbriquées et complémentaires. Ensemble, elles permettent à un acteur, individu ou institution, de trouver sa place dans un environnement donné : pour réaliser son projet, il doit connaître et exploiter au mieux ses marges de manœuvre dans cet environnement analysé en termes de champs des possibles (de type : quels sont les scénarios concevables?). Les interactions sont nombreuses, car les possibles exercent une contrainte sur les manœuvres... et les manœuvres modifient les possibles. C'est cette dialectique subtile que stratégie et prospective prennent en tenaille : la première y entre plutôt par les marges de manœuvre dont peuvent disposer les acteurs, la seconde plutôt par les champs des possibles que peuvent présenter les situations…
Jean-Pierre Quentin, DG d'algoric
