Pourquoi l’intelligence collective favorise l’innovation ?
Il y a 2 ans, Eric Seulliet a lancé une discussion sur son espace collaboratif sur le thème « Intelligence collective et innovation ». Eric y publia cette contribution : « Intelligence collective et innovation vont étroitement de pair, dans la mesure où elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Si les processus d'innovation se trouvent sans conteste optimisés et renforcés dans des contextes d'IC, ne peut-on dire symétriquement qu'une démarche d'innovation va engendrer un renforcement des processus collaboratifs ? Que l'on commence par l'un ou l'autre des objectifs, innovation ou IC, un cercle vertueux s'instaure, faisant que l'on est nécessairement gagnant».
La lecture des feed-back sur cette contribution montre un consensus sur le fait que l’intelligence collective renforce l’innovation mais pas l’inverse !
On lit également dans cette discussion que l’intelligence collective limiterait l’innovation. Mais dans le même ordre d’idée, on peut aussi dire qu’une organisation peut créer du désordre, qu’un changement d’organisation peut aboutir à une désorganisation !
Certaines contributions montrent que l’intelligence collective aurait peu ou pas d’impact du fait de la dimension individuelle du processus d’innovation : « L'innovation de rupture par exemple est souvent individuelle, et parfois accidentelle. Les innovateurs en général sont souvent en rupture avec le groupe. Ce sont parfois des électrons libres » ; d’un autre contributeur : « L'innovation est l'aboutissement ultime et recherché du processus de création. Or, la création, dans l'absolu, devrait veiller à être indépendante de l'intelligence collective qui est un facteur limitatif à l'imagination. Cela, parce que l'intelligence collective est pétrie des différents aspects qui constituent la culture de chacun : culture familiale, culture nationale, culture corporative, culture du genre, culture du nombre, etc. Par conséquent l'intelligence collective ne retiendra qu'une partie des innovations, celles qui lui sont culturellement acceptables, rejetant les autres. Mais la collectivité, dépositaire de l'intelligence collective trouvera cela très bien, car c’est avec son intelligence, ici collective, qu'elle juge. C'est peut-être au fin fond de l'impensable, de l’anti-culturel et de l’anti-conformisme que mijotent les plus grandes innovations. » Et une dernière contribution : « A quel point une intelligence collective ne débouche-t-elle pas sur une répétition de schémas anciens ou la vraie créativité disparait par manque de variété, de schémas de pensée différents ? ».
Je suis d’accord avec ces prises de position dans la mesure où l’on définit l’intelligence collective par le collectif, ou la société. Ce serait oublié que le mot collectif est associé à intelligence. Faire appel à l’intelligence collective, ce n’est pas organiser un référendum, un prise de décision collective sur les idées, les innovations qu’on accepte et celle qu’on rejette. Ce n’est pas non plus faire la synthèse des idées du collectif pour aller ensuite dans le sens des consensus. On ne risque effectivement pas d’innover en procédant ainsi !
L’innovation est souvent le fait d’une seule personne, d’un génie solitaire. Mais comment le génie fait-il pour innover ? Reste-t-il enfermé toute la journée à chercher des idées ? A mon avis, il lit, discute, échange des idées, réfléchit sur ce qu’il voit et entend. Quelque part, on pourrait définir un innovateur comme un manager de l’intelligence collective de son réseau formel et informel. Ce réseau d’intelligences et de connaissances est une source d’inspiration et de réflexion qui va accélérer le processus de création puis d’innovation.
L’innovateur, qui travaille dans une organisation féodale dans laquelle les processus de coopérations intellectuelles sont découragés, n’est pas dans un lieu qui favorisera son inspiration, la fertilisation croisée et finalement …sa capacité à faire ce pour quoi il est payé. Le management de l’intelligence collective est un nouvel art de travailler fondé sur la co-création qui permet de valoriser l’intelligence et les connaissances de tous. Son objectif est à la fois de valoriser les potentiels, les individus et de répondre aux problématiques opérationnelles (résoudre des problèmes, créer des procédures, prendre des décisions,…). Il ne s’agit donc pas d’un mode de management spécialement conçu pour l’innovation. Mais on peut intuitivement faire le pari qu’une entreprise qui mobilise l’intelligence collective interne et externe sera plus innovante que celle qui ne le fait pas.
L’intelligence collective ne crée donc pas directement de l’innovation, ou de la créativité. C’est un mode de fonctionnement qui la stimule et l’accélère.
Une organisation intelligente a donc tout intérêt à valoriser au quotidien le potentiel intellectuel de ses ressources humaines pour maximiser ses chances d’être innovante.
Comment l’innovation peut s’enrichir des concepts de l’intelligence collective ?
L’innovation peut également être plus efficace quand on crée des processus d’innovation structurés sur une logique d’intelligence collective. Je pense en particulier au crowdsourcing, à l’innovation ascendante, ….
Cette évolution dans le domaine de l’innovation a fait l’objet d’un sondage dans la newsletter d’e-Mergences du mois de juin 2006 proposé par Eric Seulliet : « Après avoir traité leurs clients en consommateurs passifs, les entreprises ont progressivement pris conscience à partir des années 90 que les consommateurs sont des personnes auxquelles il fallait fournir une offre la plus personnalisée possible (ère du marketing "one to one" et de la "customisation"). Mais désormais, une étape supplémentaire est en train d’être franchie : les consommateurs ont des compétences reconnues qui les rendent aptes à participer efficacement au processus de co-développement de produits/services nouveaux.
Il s'agit donc d'une approche très novatrice de l'innovation consistant pour une entreprise à mettre à contribution des communautés de consommateurs (il s’agit le plus souvent de web-communautés) pour concevoir de nouveaux produits ou services. On dénomme ce phénomène "innovation ascendante", ou également "innovation open source" par analogie avec le monde des logiciels libres, ou encore de "Do it Yourself innovation" pour signifier qu’elle relève de pratiques individuelles faites d’expérimentations et de bricolage intelligent.
Cette approche de co-création correspond à une vraie tendance et devrait constituer à l'avenir une source primordiale d'innovation ».
Les feed-back fait sur cette contribution montre bien sûr que l’innovation ascendante ne répond pas à tous les besoins, ne s’adapte pas à toutes les contraintes. Mais ce n’est pas le problème principal. L’'innovation ascendante s'inscrit dans une logique d'intelligence collective. Ce mode d'innovation suscitera donc des résistances culturelles identiques à celles que l’on retrouve quand on propose à un manager de mobiliser l'intelligence collective de ses collaborateurs ou à un expert de confronter son expertise avec des "non experts". Le monopole de l'intelligence appartient à ceux qui dirigent, aux intellectuels, aux experts. Dans une culture hiérarchique, verticale, féodale parler d'innovation ascendante est une provocation car cela suppose que la masse pourrait faire mieux ou aussi bien que l'élite. Mettre en œuvre l'innovation ascendante suppose d'abord un travail sur les représentations mentales au sein de l'entreprise qui se lance dans cette démarche. Elle suppose aussi l'utilisation de technologies web adaptées pour obtenir des interactions efficaces entre les participants à cette démarche et entre les participants et l'entreprise.
De même que la formation s'est enrichie du e-Learning sans pour autant qu'on abandonne la formation en face à face, je ne pense pas que l'innovation ascendante va se substituer aux techniques et pratiques actuelles d'innovation mais les enrichir. Nous ne sommes pas dans une logique de fromage ou dessert mais fromage ET dessert ;-)
Je tiens à remercier, dans l’ordre chronologique de leur feed-back sur la discussion et le sondage du mois de juin, ceux qui sans le savoir m’ont aidé à rédiger cette chronique d’une innovation annoncée : Anne-Marie Sargueil, Matthieu Perrier, Béatrice Gisclard, Emmanuel Toussaint, Jérôme Bondu, Catherine Esteyries, Caroline Wirta, Anthony Truchot, Prismo Mercabilis, Alain Onestone, Muriel Wolfers, François Lorek, Xavier Blanchot, Patricia Ravet, Fabien Lepoivre, Orion, Alain Sevanche, Vincent Iacolare, Thierry Girolet. Leurs contributions ont largement contribué à la formation et à la déformation de mes réflexions sur le sujet ;-)
Qu’est-ce que le management de l’intelligence collective ?
Maintenant que l’on perçoit l’impact du management de l’intelligence collective sur l’innovation, il faudrait peut-être définir les concepts et pratiques liés à ce mode de management.
L’ère industrielle et commerciale a induit un mode de management principalement individuel de type « command and control » : je te donne un ordre et je contrôle l’exécution de cet ordre. Avec l’ère de la création-communication, on poursuit sur le même mode de management que dans l’ère précédente : je te donne l’ordre d’avoir des idées, et là ça ne fonctionne plus ! On ne peut prendre à quiconque ses idées de force, il doit les donner volontairement. Il faut donc passer au management de l’intelligence collective. Si le « command and control » reste toujours efficace pour les activités peu intellectuelles (activités répétitives et/ou manuelles), il est totalement contre-productif pour les activités très intellectuelles (activités non répétitives et/ou de création). Il faut donc savoir adapter son mode de management en fonction des activités des collaborateurs. Plus les activités sont intellectuelles, plus il faut manager l’intelligence collective. Moins elles sont intellectuelles et plus le « command and control » reste efficace.
L’intelligence collective, c’est le développement de la quantité et de la qualité des coopérations intellectuelles entre les personnes pour que chacun puisse apporter efficacement sa contribution dans la réalisation des choses. C’est avant tout un nouvel art de travailler ensemble fondé sur la co-création. Il ne s’agit donc pas simplement de s’informer ou de communiquer par l’échange d’information. Il s’agit encore moins de co-décider, de prendre des décisions collectivement. Il y a des décideurs pour ça qui doivent assumer leurs responsabilités.
Nous sommes à la préhistoire d’un nouveau système de management beaucoup plus ouvert à l’intelligence collective, où il y aura beaucoup plus de créativité et d’imagination.
Pour faire émerger l’intelligence collective, il faut d’abord travailler sur la culture, cartographier les valeurs, identifier les comportements en termes de collaboration, expliciter le contrat social que l’on souhaite dans une organisation. On se heurte souvent au besoin individuel. Les individus ne veulent pas forcément changer leurs valeurs pour aller vers le collectif. C’est normal, tout le monde a besoin de manger, de dormir, mais personne n’a spontanément besoin de partager. On peut en comprendre l’intérêt dans le cadre d’un jeu gagnant/gagnant mais ça ne répond pas à un besoin individuel immédiat. L’individu ne peut donc pas être le promoteur d’un besoin du collectif, sauf s’il est responsable du devenir du collectif. C’est théoriquement le cas des dirigeants. Ce sont eux qui portent les besoins du collectif et doivent donc promouvoir un nouveau contrat social favorisant les comportements de coopération.
Mais il faut également savoir déployer des compétences, le savoir être coopératif et le savoir faire coopérer des managers. Dans le savoir être coopératif, il y a deux comportements de base : aider et chercher de l’aide. Quand on a un problème et qu’on réinvente l’eau chaude dans son coin plutôt que de chercher de l’aide auprès des autres, on ne coopère pas ! L’objectif est, dans une organisation, de diminuer le nombre de profiteurs (qui cherchent de l’aide mais n’en donnent pas), de cow-boys (qui aident mais ne cherchent pas d’aide) et de caméléons (ils sont camouflés, ils n’aident pas et ne cherchent pas d’aide).
Enfin, il y a le pouvoir coopérer, qui nécessite certes des technologies mais bien plus encore un fonctionnement, une organisation et des critères d’évaluation des ressources humaines qui vont favoriser cette coopération. Si les critères d’évaluation sont uniquement fondés sur l’évaluation d’objectifs strictement individuels, il n’y aura pas de coopérations. C’est terriblement humain !
Le management de l'intelligence collective implique un changement par rupture qui provoquera naturellement beaucoup de résistances. Mais il s'agit d'une innovation sociale : plus personne ne voudra revenir en arrière ! Comme toujours, "La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes" Keynes.
Le changement prendra du temps mais il se fera parce que ceux qui travaillent déjà dans une entreprise intelligente vous le diront tous : c’est vraiment que du bonheur !
Olivier Zara,
CEO d'Axiopole
Co-animateur du Portail management 2.0
Auteur du management de l'intelligence collective
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